Тем не менее Apple наняла 2500 сотрудников, чтобы продавать компьютеры Macintosh корпоративным клиентам. Стив был очень недоволен этим, но не смог убедить Джона в том, что Apple идет по неправильному пути. Во время ужина, в первый день совещания на Гавайях, между ними на публике произошла серьезная ссора, показавшая всем, что Стив и Джон больше не та неразлучная парочка, как в первые месяцы после прихода Джона в Apple.

В представлении Стива сбыт компьютеров Macintosh необходимо ориентировать на обычного потребителя, и именно в этом состояла причина его энтузиазма, с которым он отнесся к одному посетителю офиса Apple вскоре после семинара на Гавайях.

Стив всегда стремился улучшить свои навыки управления. Однажды он спросил меня, как ему научиться чему-то у более опытных руководителей других компаний. Под влиянием этого вопроса у меня возникла идея организации программы, которую я назвал «Лидерством в управлении». Я пригласил генеральных директоров некоторых авторитетных компаний приехать в Купертино, чтобы просто пообщаться с нами: на один вечер мы запланировали совместный ужин со Стивом и со мной, а на следующий день – семинар с участием этих генеральных директоров и всего руководящего состава Apple. Среди тех, кто принял наше приглашение, было несколько выдающихся руководителей, в частности Ли Якокка из Chrysler и Фред Смит из Federal Express. Эти люди обладали глубоким пониманием принципов управления, постичь которые стремился Стив.

Когда я позвонил генеральному директору Chrysler Ли Якокке, он сказал: «Я хотел бы принять ваше приглашение, но сколько фургонов Dodge арендует Apple?» Я ответил, что выясню. Пару дней спустя я снова позвонил ему и сообщил, что мы не арендуем ни одного их автомобиля. Ли сказал: «Хорошо, возьмите в аренду четыре фургона Dodge, и я приеду».

Впервые в жизни я увидел, как блестящий генеральный директор действует как торговый агент, пытаясь продать несколько единиц продукции компании. Я взял автомобили в аренду, и он приехал.

Встреча Ли и Стива стала классическим примером встречи двух предпринимателей, сказавших свое слово в истории бизнеса. Они были почти как близнецы: их энтузиазм, сосредоточенность на продукте и эмоциональное возбуждение просто заразительны.

В одной беседе Стива и Ли зашла речь об организационной структуре компании. Учитывая, что Стив руководил группой Mac как своим феодальным владением, Apple функционировала как две отдельные компании. Совет Ли можно охарактеризовать так: компания должна быть полностью сосредоточена на выпускаемом ею продукте. «В Chrysler, – сказал он, – все сосредоточено на продукте. Встречаясь со мной, вы встречаетесь с автомобилем Dodge». Ли считал, что японские производители автомобилей могут служить достойным примером такого подхода. По его мнению, американские компании увязли в трясине несбалансированной системы управления, в которой слишком большая роль отводится верхним уровням.

«Успешным компаниям необходимо учиться способности меняться у начинающих компаний». Истинность этого утверждения подтверждал и наш собственный опыт общения с компанией Sony, которой Стив всегда восхищался. Это одна из самых ориентированных на продукт компаний, несмотря на то что она выпускает сотни продуктов. Ли признал, что продукты Sony такого же высокого качества, как и те, над которыми работает Стив.

Все это дало мне возможность понять еще один из важных принципов Стива: необходимо постоянно пересматривать и вносить изменения в организационную структуру компании, чтобы обеспечить ее способность удовлетворять потребности продукта, начиная с его разработки и заканчивая сбытом. В Apple было иначе.

К концу совещания меня уже не покидала мысль о том, что между Ли и Стивом, по всей видимости, сложились прекрасные деловые взаимоотношения. «Возможно, – подумал я, – именно такие взаимоотношения принесли бы больше пользы, чем то, что происходит между Стивом и Скалли». Ли и Стив разделяли общие ценности (но никто не стал бы утверждать, что они были у Стива и Джона), поэтому было легко себе представить, как они обмениваются идеями. Несмотря на то что опыт Ли сложился совершенно в другом направлении бизнеса, оба интуитивно знали, как управлять компанией и как удовлетворять желания потребителей. Кроме того, они уважали и восхищались друг другом.

Поэтому я знал точный ответ на тот вопрос, который я сам себе задал: «У Стива и Ли одинаковые убеждения, они могли бы стать отличной командой». Уверен: они могли бы преуспеть даже в роли содиректоров компании.

Однако именно Фред Смит оказал наибольшее влияние на Стива. Он знал, как разрубить тот гордиев узел, который делал компанию Apple заложницей традиционной системы сбыта и распределения. В конце 1984 года, во время ужина со Стивом и мной, накануне того дня, когда он появился на нашем совещании руководителей, Смит сказал Стиву, что в IBM рассматривают возможность применения принципиально нового подхода к продаже персональных компьютеров – подхода, который можно было бы использовать и в Apple. Речь шла о системе прямых поставок продукции с промышленных предприятий непосредственно потребителям с помощью Federal Express.

У Стива загорелись глаза. Он сразу же представил себе взлетную полосу для самолетов Federal Express возле предприятия в Фримонте, где осуществляется сборка компьютеров Macintosh. Вообразил, как те сходят с ленты конвейера, переправляются на узловой аэропорт Federal Express, а оттуда на следующий же день доставляются непосредственно конечному потребителю. Значит, больше не нужно тратить миллионы долларов на поддержание традиционных каналов распределения продукции компании. И розничные торговцы перестанут навязывать конкурирующие устройства тем покупателям, которые пришли посмотреть на Mac.