У мэра одного небольшого городка с населением около 300000 человек складывались непростые отношения с начальником местной полиции и полицейским управлением.

Например, мэр придумал способ повысить ответственность полицейских. Он ввел правило публиковать в прессе все жалобы граждан на поведение полицейских, сделав информацию о жалобах доступной для всех жителей города и прессы в любое время. Так мэр пытался сделать власть более прозрачной, чтобы все злоупотребления и правонарушения со стороны полицейских тут же становились достоянием общественности. Причем детали жалоб не публиковались, сообщалось только количество жалоб и их характер. Задача состояла в том, чтобы выявить тех полицейских, которые вызывали недовольство налогоплательщиков. У этой идеи было одно слабое место – результаты рассмотрения жалоб не публиковались. Поэтому репутация полицейских страдала даже в том случае, когда из 10 жалоб только одна оказывалась обоснованной. Отслеживалось не то, что нужно, поэтому публикуемая информация оказалась оторванной от реальности.

Начальник полиции и профсоюз полицейских встретили эту систему мониторинга крайне враждебно, от нее страдали ни в чем не повинные сотрудники, которые просто делали свою работу. В обращении к мэру начальник полиции сообщил, что политика огласки количества жалоб вынудит полицейских перейти в режим работы по тревоге, то есть максимально сократить проведение превентивных мероприятий. Он также сказал, что «работа полицейского уже по своей природе не нравится людям и вызывает их жалобы. Кому приятно платить штрафы за превышение скорости или оказаться подозреваемым в совершении преступления. В большинстве случаев превентивные меры полицейских могут кому-то показаться излишними, стать поводом для жалобы. А поскольку существенным считается только количество жалоб, у многих возникнет соблазн использовать эти жалобы как оружие против неугодных полицейских (прекрасный способ отомстить полицейскому, который перешел вам дорогу).

Начальник полиции предупредил: «Полицейские перестанут заниматься предотвращением преступлений и будут работать, как пожарные и скорая помощь, то есть подключаться только тогда, когда преступление уже совершено. Они выключат радары и будут появляться на дороге только в случае автокатастрофы».

Начальник полиции также порекомендовал отслеживать не количество жалоб, а результаты их рассмотрения. Тогда полицейские будут ответственны только за те жалобы, которые имеют под собой основания. Он сказал: «Я не против того, чтобы полицейские отвечали за правонарушения, которые они совершают. Но я категорически против голословных обвинений. Эта система мониторинга противоречит принципу презумпции невиновности».

Микроменеджмент мэра, несмотря на все благие намерения, проявился в том, что отслеживался не тот показатель. В результате полиция чуть не отказалась от своей работы, что было бы явно не в интересах общества, ради которого так старался мэр.

Мониторинг и отчетность, необходимые составляющие жизнедеятельности организации, могут иногда переходить границы разумного. Приведем пример неэффективного мониторинга и отчетности, которые зачастую встречаются в отношениях между сослуживцами.

Сьюзен работала в крупной некоммерческой организации уже более двух лет. Она занималась организацией ежегодного благотворительного вечера, который включал в себя ужин, танцы, аукцион и торжественные речи в честь основных благотворителей. Один этот вечер приносил организации 30 % дохода (представьте себе важность этого мероприятия). Сьюзен шутила, что ей приходится подчищать «хвосты» и доделывать за другими то, что они не успели или не смогли сделать сами. Однажды Сьюзен поручили организацию развлекательной программы и аукциона. Джулия, которая занималась этим все предыдущие годы, дала Сьюзен список агентств, с которыми они всегда сотрудничали, и список коммерсантов, которые делали щедрые пожертвования для аукциона. Сьюзен оценила помощь Джулии, однако на этот раз все должно было быть по-другому. Надо было найти спонсоров, которые смогли бы поддержать вечеринку в стиле «романтическая ночь на острове». Соответственно, для аукциона нужна была спонсорская помощь, связанная с этой темой (одежда, путешествия и т. д.). Большинство же прежних благотворителей не производили соответствующих товаров и услуг. Нужно было искать новых спонсоров.

Джулия настаивала, чтобы Сьюзен связалась со всеми прежними благотворителями и при этом ежедневно докладывала бы ей о своих успехах. Однако, как уже было сказано, большая часть старых спонсоров не подходила для новой вечеринки. Джулия была недовольна тем, что работа продвигалась крайне медленно. Ей казалось, что Сьюзен что-то делает неправильно. А Сьюзен была недовольна еще больше: «Джулия заставляла меня вести переговоры с людьми, которые при всем желании не смогли бы нам помочь. К тому же она требовала, чтобы я ежедневно отчитывалась, это просто сводило меня с ума. Мало того, она докладывала моему боссу, что я не справляюсь с порученной работой. Этого я уж точно не ожидала. Казалось, Джулия решила меня уничтожить».

Джулия пыталась отслеживать каждое движение Сьюзен, тем самым создавая искусственные помехи. Она так нагрузила девушку ненужной отчетностью, что та просто физически не успевала работать. Да и вся помощь Джулии на самом деле оказалась помехой.

Микроменеджеры – специалисты по нестандартным способам мониторинга и сбора информации. Любой менеджер низшего или среднего звена сталкивался с тем, что его подчиненный отчитывается не только ему, но и микроменеджеру, который, поднявшись на две-три ступеньки выше по служебной лестнице, по-прежнему хочет знать, «как там без него идут дела». Многие микроменеджеры выдают свою «любознательность» за «политику открытых дверей». На деле же это обычная вербовка и внедрение агента в тыл врага.

Если речь заходит о внедрении каких-либо технологий контроля и надзора над сотрудниками, микроменеджер обычно сразу же голосует двумя руками «за». Ему необходимо держать людей на коротком поводке.

Несомненно, в обстоятельствах чрезвычайной важности и секретности работы такие технологии могут применяться. Однако микроменеджеры склонны злоупотреблять ими. В этом как раз просматривается их уверенность в том, что люди работают только под неусыпным оком надсмотрщика. За ширмой якобы необходимого надзора начальник зачастую скрывает свою нездоровую потребность контролировать каждый шаг подчиненных.